شما بخوانيد ، مديران هم ! «همكاري» يا «رقابت»؟!     حجم عمده اي از پژوهش هاي روانشناختي به بررسي موقعيت هايي اختصاص يافته است كه همكاري، رقابت و يا تعارض در آنها ظهور مي كنند.     سوالاتي چون: چه چيزي سبب مي شود كه برخي اوقات براي انجام يك وظيفه و يا كمك در انجام كاري به طرف ديگران رفته و با آنها همكاري نماييم؟     چرا پاره اي اوقات سعي مي كنيم به جاي ديگران، فقط خود و يا سازمان خودمان را به هدف برسانيم؟     چه عاملي سبب مي شود كه برخي اوقات به انجام اعمالي بر ضد ديگران دست بزنيم و با آنها در تعارض باشيم؟     منظور از همكاري، رفتاري است كه فايده دو طرفه داشته و به صورت متقابل براي افراد مفيد باشد.     در موقعيت هايي كه دو نفر و يا بيشتر با هم تعامل دارند، همكاري آنها با يكديگر به منظور دستيابي يه يك هدف مشترك، قابل مشاهده است. براي مثال، اعضاي يك خانواده، بازيكنان يك تيم فوتبال، كاركنان يك مغازه، كارمندان يك اداره و ... همگي به منظور دستيابي يه يك هدف مشترك با يكديگر همكاري مي كنند.     اما موقعيت هاي متعددي نيز وجود دارد كه در آنها افراد به جاي همكاري، به رقابت با يكديگر مي پردازند و سعي دارند بيشترين سهم رسيدن به يك سود را به خود اختصاص دهند و يا تنها خود و يا سازمانشان به هدف دست يابد. به نظر مي رسد كه هنگام رقابت، انگيزه هايي چون خود محوري، حرص و ميل به پيروزي، به رفتار افراد جهت مي بخشد.     اگر چه به نظر مي رسد كه همكاري هميشه پيامدهايي بهتر از رقابت دارد، اما همواره بدين صورت نيست. براي مثال، رقابتهاي تجاري در برخي كشورها، گاهي كالاها و خدماتي را توليد كرده است كه در كشورهاي بدون سيستم اقتصادي رقابتي، چنين محصولي به وجود نيامده است. براي مثال، اعطاي پاداش به فروشنده اي كه بيشترين فروش را داشته، ديگر همكاران وي را نيز به رقابت و كار بيشتر ترغيب مي كند.     اما چگونه بايد بين اين رقابتها و رقابت هاي ناسالم تفاوت قايل شد؟ يك رقابت سالم در زمينه اي صورت مي پذيرد كه ديگران نيز از نتيجه اين رقابت فايده برند. اما در مقابل، رقابت ناسالم زماني بروز مي كند كه افراد براي تامين منافع شخصي خود به ترتيبي عمل كنند كه رفتار آنها براي ديگران زيانبار باشد. تبيين رفتار در اين دو زمينه، با احساس كهتري و مهتري قابل رديابي است. افرادي كه احساس كهتري شديدي دارند و در طول زندگي خود نيز ياد گرفته اند كه از ابزارهاي ناسالم و غيراجتماعي براي جبران اين احساس استفاده كنند، معمولاً در كانال رقابت هاي ناسالم حركت مي كنند، رقابت هايي كه محصول آن، سود فرد برنده و ضرر ديگران است. اما در مقابل، سبك زندگي افرادي كه براي جبران احساس كهتري خود از ابزارهاي سالم و كارآمد استفاده مي كنند، با احساس علاقه اجتماعي همراه است. بر همين مبنا، فعاليت هاي آنها ضمن اينكه از نظر كمّي در سطوح بالاتري نسبت به افراد گروه اول قرار دارد، بيشتر در جهت همكاري با ديگران حركت مي كنند. چنين افرادي اگر به رقابت هم بپردازند، رقابت آنها در مسيري خواهد بود كه از محصول آن، هم فردِ برنده و هم ديگران، سود مي برند.          كارآفريني     كارآفريني مترادف با نوآوري (در ارايه محصول، طراحي يك فرايند جديد، ارايه خدماتي براي تامين رضايت مشتري) است. به تعبيري ديگر، كارآفريني عبارت است از:     - خلاقيت و نوآوري     - هدف گرايي     - ريسك پذيري     - فرصت گرايي و فرصت شناسي     - آينده نگري و دور انديشي     - انعطاف پذيري     - اعتماد به نفس و خود باوري     اين ويژگي ها عامل ترغيب و تشويق سرمايه گذاري، تحريك و تشويق حس رقابت، ايجاد اشتغال، بهبود كيفيت زندگي و توزيع مناسب درآمد خواهند شد.          كارآفريني و اشتغال:     كارآفرينان حداقل به يك يا چند نيروي استخدامي نياز دارند تا كارهاي شركت يا سازمان خود را سامان بخشند.     كارآفرينان به علت قابليت اشتغال زايي كه دارند، به كاهش نرخ بيكاري كمك مي كنند. امروزه روحيه كارآفريني به شدت در ميان جمعيت جوان كشور در حال گسترش است.     در حال حاضر با توجه به شرايط «اقتصادي- اجتماعي» ايران توجه به كارآفريني بيش از پيش حائز اهميت شده است. اين توجه از نظر اعمال سياست كاهش تصدي گري دولت، محدوديت هاي سرمايه گذاري در بخش دولتي، سوق دهي جوانان و زنان جوياي كار به سمت مشاغل كارآفريني و خوداشتغالي، ضرورت مي يابد.     ژاپن اولين كشوري بود كه ترويج فرهنگ كارآفريني را از سطح دبيرستان آغاز كرد.47 سال قبل، آموزش و پرورش ژاپن، طرحي را براي اشاعه فرهنگ كارآفريني با عنوان »سربازان فداكار اقتصادي ژاپن« پياده و اجرا كرد. براساس اين طرح، دانش آموزان از سطح دبيرستان با موضوع كارآفريني آشنا شده و آموزش ديده اند كه همراه با تحصيل، چگونه كار كنند تا ژاپن را از وابستگي صنعتي، رهايي بخشند. به تدريج مساله كارآفريني در ژاپن، به سطح دانشگاهها نيز كشيده شد.     هم اكنون در ژاپن بيش از250 موسسه بزرگ كارآفريني وجود دارد و طي سه دهه گذشته، بيش از96 درصد نوآوريهاي صنعتي كه توانست موقعيت ژاپن را در اقتصاد جهاني به يك موقعيت برتر تبديل كند، توسط كارآفرينان صورت گرفته است.          گردهمايي     در جلسات مشاوره، تبادل نظر و تصميم گيري، اگر افراد همدل و همسو باشند و قدرت درك نقطه نظرات يكديگر را داشته باشند، نتيجه برخورد انديشه هايشان دستيابي به راه حلي است كه ويژگي هاي مثبت انديشه همه افراد در آن يافت مي شود. به عبارت ديگر هر كس از نظرات ديگران براي تصحيح و تكميل فكر خود بهره مي گيرد. براي بهره مندي هر چه بيشتر از اين گونه جلسات موارد زير توصيه مي شود:     - هرگز جلسه را بدون «دستور كار» برپا نكنيد.     - به جاي فهرست كردن عناوين، موضوعات را به صورت پرسش ويژه در آوريد تا در مورد آن بحث شود.     - فقط از كساني دعوت كنيد كه براي تصميم گيري ضروري هستند.     - دستور كار را با در نظر گرفتن فرصت و زمان كافي براي كسب آمادگي، تدوين كنيد.     - به منظور كنترل زمان جلسه، براي هر موضوع در دستور كار، چارچوب زماني اختصاص دهيد.     - توجه داشته باشيد كه هر موضوع براي تصويب، نياز به مناسبترين پاسخ دارد.     - مطمئن شويد كه تمام كارهاي تعيين و ثبت شده جلسه، پيگيري     مي شود.          هزينه كمتر... كيفيت بيشتر     هزينه كمتر و كيفيت بيشتر محصولات و خدمات، خواسته مصرف كنندگان، فراهم كننده امكان رقابت در بازار، متضمن بقاي شركت ها و موسسات و عامل رشد و توسعه اقتصادي است.          نكاتي از كتاب6 سيگما- هميشه دنبال آن هستيم كه كسي را كه تاكنون به فروشگاه ما نيامده است به هر قيمتي كه شده جذب كنيم، اما به فكر كساني كه در فروشگاه ما هستند، نيستيم.     - مشتري فعلي را راضي نگه دار، او دوستانش را به فروشگاه شما خواهد آورد. به اين ترتيب شما به تبليغات زيادي نياز نخواهيد داشت.     - يك مشتري خوشحال، رضايت خود رابه3 نفر مي گويد، اما يك مشتري ناراضي،20 نفر را باخبر مي كند.     - ما چقدر پول خرج مي كنيم كه مشتري را جذب كنيم، اما چقدر تلاش مي كنيم كه مشتري را نگه داريم؟          نظام آراستگي در محيط كار     اجراي نظام آراستگي بايد از مديران و سرپرستان شروع شود تا موجب تشويق و سرمشق عموم كاركنان شود.      ***     در بررسي و عوامل ناآراستگي به دنبال مقصر نگرديم بلكه تقصير را نشانه رويم.      ***     يكي از اقدامات لازم اجرايي در نظام آراستگي، عزم مديريت است. در اين نظام، كافي است مديران محور كار را مشخص كنند آنگاه كاركنان به صورت خود جوش كار را پيش مي برند.      ***     نظم و نشاني دهي بايد به گونه اي باشد كه در كليه واحدها، مدارك و ابزار به سهولت قابل دستيابي باشد. در اين صورت، براي دستيابي به مدارك و ابزار، به دليل نظم و آراستگي، وقت كمتري صرف مي شود.     مراحل تكامل نظام آراستگي عبارت است از:                    مديران بايد ...     - تصميم مديران بايد مبتني بر اطلاعات صحيح باشد.     - مديران مي بايست متواضع باشند و از تكبر و خودستايي دوري كنند.     - هيچ گاه با كاركنان خود دو پهلو گفتگو نكنند.     - از نقش خود در هدايت كاركنان غافل نباشند.     - حقايق را با صداقت و توام با نرمي بيان كنند.     - در انجام كارها قاطع باشند.     - قبل از دادن هر گونه قولي جوانب امر را بررسي كنند.          خصلت هاي چهارگانه     چهره گشاده     دست باز     دل مهربان     زبان نرم و لطيف          مديريت موفق     سرباز برتر حمله را آغاز نمي كند     جنگنده برتر بدون زور پيروز مي شود     فاتح بزرگ بدون درگيري برنده مي شود     مدير موفق بدون دستور رهبري مي كند     و اين آرامشي هوشمندانه است كه آنرا مي توان مهارت و توانايي انسان ناميد.           برگرفته از نشريه شماره101 بهره وري      □ تعداد خوانندگان اين مطلب: 419